Tem sempre um lado que pesa e outro lado que flutua?

Em artigo de opinião, Jovemar Junior, fundador da ReappMobi, reflete sobre a sobrecarga de profissionais do setor de impacto e defende que redistribuir responsabilidades, recursos e poder é essencial para fortalecer quem transforma realidades.

Sabe aquela pessoa que entra numa organização para cuidar de projetos e, quando percebe, também está fazendo comunicação, captação, prestação de contas, planilha, evento, reunião com parceiro e até dando apoio emocional para a equipe? Pois é. No setor de impacto e no terceiro setor, essa pessoa não é exceção.

Quem trabalha no campo social e mercado de impacto conhece bem esse peso. De um lado, existe o propósito, a vontade de mudar uma realidade, o vínculo com o território e a certeza de que o trabalho faz diferença. Do outro, estão os contratos curtos, o dinheiro contado, a equipe pequena, a cobrança grande e uma lista de tarefas que parece se multiplicar sozinha.

E vamos combinar: propósito é importante, mas não faz milagre. Propósito não responde e-mail, não fecha relatório, não substitui uma pessoa que saiu da equipe e não paga terapia para quem chegou ao limite.

Também não estamos falando de um setor pequeno ou sem importância. Uma simulação econômica publicada em 2023, usando dados de 2015, estimou que, sem as atividades do terceiro setor, o Brasil perderia o equivalente a 4,27% do seu valor adicionado e quase 6 milhões de ocupações, considerando os efeitos sobre o restante da economia. É muita coisa. O problema é que o tamanho da contribuição não aparece, na mesma medida, nas condições oferecidas a quem faz o trabalho acontecer.

Uma pesquisa exploratória da Mobiliza e da Plataforma Conjunta ajuda a dar nome a esse incômodo. Entre 79 profissionais que responderam à etapa quantitativa, 62% disseram viver constantemente ou frequentemente situações de trabalho que abalam a saúde mental. Entre gestores de organizações da sociedade civil que, além de gerir, também precisam captar recursos, o percentual chegou a 68%. Sobrecarga, excesso de trabalho, falta de equipe adequada e conflitos dentro das próprias organizações apareceram entre os principais problemas.

A pesquisa tem uma amostra pequena e não pode falar por todo o setor. Mas é difícil encontrar quem atue nesse campo e nunca tenha visto essa cena de perto, quem aqui nunca teve que continuar caminhando com um burnout na cola? A pessoa é contratada para uma função, assume três, responde por cinco e ainda escuta que “no social é assim mesmo”. Como se trabalhar por uma causa tornasse o cansaço menos real. Como se reclamar da sobrecarga fosse falta de compromisso com a missão.

Só que existe outro lado nessa história: o de quem decide para onde vai o dinheiro.

As pessoas que trabalham na filantropia e no investimento social privado também convivem com pressão. O Censo GIFE 2024–2025 reuniu respostas de 138 organizações, equivalentes a 84% das associadas à rede em 2024. Juntas, elas movimentaram R$ 5,8 bilhões em investimento social privado. Ao mesmo tempo, 80% tinham equipes de até 50 pessoas.

É muito recurso e muita responsabilidade passando por estruturas que nem sempre são grandes. Quem decide precisa conversar com mantenedor, conselho, empresa, equipe técnica, parceiros e organizações apoiadas. Precisa mostrar resultado, cuidar da reputação, seguir regras, medir impacto e fazer escolhas que nunca são simples. Afinal, quando uma causa recebe recursos, outra pode continuar esperando. Isso também pesa.

Mas os pesos não são iguais — e é importante dizer isso sem rodeio. Quem está na ponta costuma lidar com a falta de dinheiro, a urgência do território e o contato diário com violações de direitos. Quem está na posição de decisão lida com pressão, conflito de prioridades e medo de errar, mas também tem mais poder para mudar as condições do jogo. Reconhecer a dificuldade de quem decide não pode apagar essa diferença. Pelo contrário: deve aumentar o compromisso de usar esse poder para reduzir a sobrecarga do campo como um todo.

Também precisamos perguntar quem está sentado à mesa onde as decisões são tomadas. No Censo GIFE, apenas 27% das organizações disseram ter pessoas negras — pretas ou pardas — em seus conselhos, sem falar na diversidade por regiões territóriais representadas. Entre os recursos analisados, R$ 3,1 bilhões, ou 54%, foram deliberados por organizações sem pessoas negras, amarelas ou indígenas em suas instâncias de governança. Em 54% das organizações, os conselhos tinham maioria de homens.

Isso importa porque decisão não é só técnica. Toda escolha carrega repertório, vivência e visão de mundo. Quando os territórios aparecem nos projetos, mas quase não aparecem nos conselhos, alguma coisa já começa desequilibrada. Não basta financiar a diversidade “lá na ponta” se o poder continua concentrado “aqui em cima”.

E onde entra a NR-1 nessa conversa? Entra em tudo.

Desde 26 de maio de 2026, a Norma Regulamentadora nº 1 passou a mencionar expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. Em termos simples, organizações com trabalhadores contratados pela CLT precisam olhar para aquilo que, na própria forma de organizar o trabalho, pode adoecer as pessoas. Depois, precisam avaliar os riscos, criar medidas de prevenção e acompanhar se essas medidas funcionam.

A mudança é importante porque tira o problema das costas do indivíduo. Em vez de perguntar somente “por que essa pessoa não está aguentando?”, a organização precisa perguntar “o que estamos fazendo — ou deixando de fazer — para que o trabalho tenha chegado a esse ponto?”.

O próprio Ministério do Trabalho cita excesso de demandas, sobrecarga, assédio e falta de apoio como exemplos de fatores de risco psicossociais. O Tribunal Superior do Trabalho também chama atenção para pressão exagerada por metas, jornadas longas, falhas de comunicação, hiperconectividade e dificuldade de se desligar do trabalho. Convenhamos: essa lista parece bastante familiar para quem vive de projeto, edital, meta, grupo de WhatsApp e prestação de contas.

O alerta não é exagero. Em 2025, a Previdência concedeu mais de 546 mil benefícios por incapacidade temporária relacionados a transtornos mentais e comportamentais, o maior número da série histórica, segundo o TST.

A NR-1 também deixa claro que não adianta transformar tudo em formulário. Questionário de clima, avaliação individual ou exame médico, sozinhos, não resolvem. A organização precisa observar o trabalho real, ouvir as pessoas, registrar os riscos, montar um plano de ação, definir responsáveis e prazos e verificar se algo mudou de verdade.

Por isso, oferecer uma palestra sobre resiliência para uma equipe exausta pode até render uma boa foto, mas não enfrenta o problema. Aplicativo de meditação não corrige meta impossível. Sessão de alongamento não resolve assédio. Fruta na copa não compensa jornada sem fim. Cuidado individual pode ajudar, claro, mas não substitui mudança na organização do trabalho.

A própria lógica da NR-1 aponta primeiro para a eliminação do risco, depois para medidas coletivas e mudanças na forma de organizar o trabalho. A solução individual fica por último. Traduzindo isso para o nosso campo: é preciso contratar equipe suficiente, dividir responsabilidades com clareza, estabelecer metas possíveis, respeitar o direito à desconexão e criar espaços seguros para que as pessoas falem sem medo.

“Quem dedica a vida a transformar realidades também merece trabalhar em uma realidade que não adoeça.”

Do lado de quem financia, o cuidado começa ao reconhecer que organização social não vive só de atividade na ponta. Aluguel, contabilidade, gestão, comunicação, tecnologia, captação e cuidado com a equipe também fazem o projeto existir. Financiar apenas a entrega visível e ignorar a estrutura é como pagar pela viagem sem pagar pelo combustível.

Recursos mais flexíveis e de prazo maior ajudam. Prestações de contas mais simples e parecidas entre financiadores também. Metas construídas junto com quem conhece o território ajudam mais ainda. E colocar pessoas diferentes nas mesas de decisão não é favor nem detalhe de imagem; é uma forma de tomar decisões melhores e mais conectadas com a vida real.

Durante muito tempo, romantizamos a capacidade de “fazer muito com pouco”. Em uma emergência, isso pode ser criatividade e coragem. Como modelo permanente, é só escassez virando método de gestão. E a conta chega no corpo, no sono, nas relações e na saúde mental de quem trabalha.

Então, tem sempre um lado que pesa e outro lado que flutua? Peso pode ser redistribuído. Poder pode ser compartilhado. Dinheiro pode chegar com mais confiança e menos burocracia. E o cuidado com quem trabalha pode deixar de ser discurso para virar parte concreta do impacto.

Quem dedica a vida a transformar realidades também merece trabalhar em uma realidade que não adoeça.